Une collectivité peut identifier une solution prometteuse dans de nombreux domaines : gestion des bâtiments, mobilité, prévention des déchets, services numériques, énergie, adaptation climatique ou accès aux services publics. Pourtant, une innovation présentée par un fournisseur ne répond pas nécessairement aux contraintes d’un territoire. Elle peut être difficile à intégrer au système d’information, trop complexe pour les agents, insuffisamment accessible aux usagers ou inadaptée au budget disponible.
L’achat public innovant consiste à organiser une rencontre progressive entre un besoin public et une solution nouvelle. L’objectif n’est pas de privilégier une entreprise parce qu’elle se présente comme innovante. Il s’agit de définir un problème concret, de vérifier la capacité d’une solution à le résoudre et de mesurer ses effets avant d’envisager un marché plus large.
Cette démarche réduit plusieurs risques : achat d’un produit encore immature, dépendance à un fournisseur, coûts d’exploitation sous-estimés, incompatibilité technique ou absence d’adhésion des utilisateurs. Elle permet aussi aux petites entreprises et aux jeunes entreprises innovantes de démontrer leur capacité dans un cadre clairement défini.
La première étape est de ne pas commencer par la technologie. Une collectivité doit d’abord décrire le besoin à satisfaire, les publics concernés et les résultats attendus. Une formulation trop étroite peut conduire à rechercher un produit déterminé au lieu d’ouvrir la concurrence entre plusieurs approches.
Une fiche de besoin peut comporter les éléments suivants :
Il est utile de distinguer les exigences impératives des préférences. Par exemple, la protection des données, la continuité du service ou l’accessibilité peuvent être non négociables. En revanche, le mode d’utilisation ou la présentation de l’outil peut rester ouvert afin de laisser une place à la proposition des candidats.
Le terme innovation recouvre plusieurs réalités. Il peut s’agir d’une technologie nouvelle, mais aussi d’un service inédit, d’un procédé différent, d’un modèle économique ou d’une combinaison nouvelle de solutions existantes. Le caractère innovant doit être apprécié par rapport au besoin de la collectivité et à l’offre déjà disponible, pas uniquement selon le discours commercial du fournisseur.
Avant toute consultation, une analyse de marché permet de vérifier :
Le sourcing, prévu par le Code de la commande publique, permet à l’acheteur de consulter des opérateurs économiques avant le lancement d’une procédure. Il doit être conduit de manière transparente et ne pas avoir pour effet de fausser la concurrence. Les informations recueillies servent à mieux définir le besoin, non à écrire un cahier des charges sur mesure pour un interlocuteur.
Le choix de la procédure dépend notamment du montant, de l’objet du contrat, du niveau de maturité de la solution et des besoins de la collectivité. Une expérimentation ne dispense pas de respecter les principes de la commande publique : égalité de traitement des candidats, liberté d’accès et transparence des procédures.
Plusieurs cadres peuvent être examinés :
Le dispositif applicable aux achats innovants de faible montant ne doit pas être utilisé comme une justification automatique. L’acheteur doit documenter le caractère innovant de la solution, le montant estimé, l’absence de fractionnement artificiel du besoin et le respect des règles internes. Un avis du service juridique ou de la commande publique est recommandé lorsque la situation est incertaine.
Un test utile n’est pas une simple démonstration commerciale. Il doit être encadré par un protocole qui fixe les responsabilités et les critères de décision. Ce document peut être annexé au marché ou intégré aux pièces contractuelles.
Le protocole devrait préciser :
La durée doit être assez longue pour observer les usages réels, mais suffisamment limitée pour éviter de maintenir indéfiniment une solution dont l’intérêt ne serait pas démontré. Lorsque le test concerne des personnes, il faut prévoir une information adaptée, une analyse des risques et, selon le cas, l’intervention du délégué à la protection des données.
Un critère comme améliorer le service reste trop vague. Il doit être traduit en indicateur observable. Dans une expérimentation de gestion énergétique, la collectivité peut suivre la consommation corrigée des variations d’usage, le taux de disponibilité de l’outil, le temps nécessaire aux agents pour traiter les alertes et le coût complet de fonctionnement. Dans un service numérique, elle peut mesurer l’accessibilité, le taux d’utilisation, le nombre d’abandons, le délai de traitement et la satisfaction des usagers.
Les critères peuvent être regroupés dans un tableau de suivi :
| Dimension | Question à vérifier | Exemple d’indicateur |
|---|---|---|
| Utilité | Le besoin initial est-il effectivement mieux couvert ? | Délai de traitement ou taux de résolution |
| Technique | La solution fonctionne-t-elle dans l’environnement existant ? | Disponibilité, incidents ou compatibilité |
| Adoption | Les agents et usagers peuvent-ils l’utiliser sans difficulté excessive ? | Taux d’utilisation ou abandon |
| Économie | Le coût total est-il cohérent avec le bénéfice attendu ? | Coût d’installation, d’exploitation et de maintenance |
| Responsabilité | La solution respecte-t-elle les contraintes juridiques et environnementales ? | Conformité, accessibilité ou consommation de ressources |
Les indicateurs doivent être connus avant le démarrage. Il faut également préciser la situation de référence, car une amélioration ne peut être appréciée que par comparaison avec un état initial ou avec un périmètre témoin lorsque cela est possible.
Les documents de consultation doivent donner suffisamment d’informations pour permettre aux candidats de répondre, sans figer prématurément la solution. La collectivité peut décrire les résultats attendus, les contraintes d’intégration, les niveaux de service et les modalités d’évaluation. Elle peut demander une présentation de la méthode, un calendrier, un budget détaillé et les risques identifiés.
Pour préserver l’égalité de traitement, toutes les informations utiles doivent être communiquées aux candidats dans les mêmes conditions. Les échanges individuels de sourcing doivent rester traçables. Si une entreprise a contribué à la définition du besoin, l’acheteur doit vérifier que cette participation ne lui procure pas un avantage indu et prendre les mesures nécessaires pour rétablir une concurrence effective.
Une collectivité peut aussi allotir le marché lorsqu’un ensemble de prestations peut être séparé : développement, hébergement, accompagnement, maintenance ou évaluation. L’allotissement peut faciliter l’accès des petites entreprises, à condition que le découpage reste cohérent avec les responsabilités techniques et la sécurité du service.
Les expérimentations mobilisent parfois des données personnelles, des données techniques sensibles ou des informations relatives à des infrastructures. Le contrat doit préciser les rôles de chaque partie, les mesures de sécurité, les habilitations, la localisation de l’hébergement lorsque cette question est pertinente et la procédure à suivre en cas d’incident. Le Règlement général sur la protection des données et la loi Informatique et Libertés s’appliquent lorsque des données personnelles sont traitées.
La propriété intellectuelle mérite une attention particulière. Le contrat doit indiquer qui possède les développements réalisés pendant le test, dans quelles conditions la collectivité peut utiliser les résultats et si elle dispose d’un droit d’accès aux données produites. Il faut aussi éviter qu’un format propriétaire rende impossible le changement de fournisseur.
La réversibilité doit être prévue dès le départ. Elle peut comprendre l’export des données dans un format exploitable, la restitution ou la destruction des informations, la documentation technique, l’assistance à la migration et la désactivation des accès. Sans cette clause, une expérimentation réussie peut créer une dépendance difficile à gérer.
À la fin du test, un bilan doit comparer les résultats obtenus avec les objectifs annoncés. Ce bilan ne doit pas se limiter à l’avis du fournisseur. Il peut réunir les retours des agents, les données d’usage, les incidents, les coûts réellement supportés et les effets sur les usagers.
Trois décisions principales sont possibles :
La réussite du test ne donne pas automatiquement le droit de conclure un marché de déploiement avec le même fournisseur. La collectivité doit examiner les règles applicables à la suite du projet, notamment la mise en concurrence, les montants, les options prévues au contrat et les conditions d’acquisition des résultats issus d’une phase de recherche et développement. Cette distinction protège la collectivité et la crédibilité de la démarche.
Pour transformer une idée en achat maîtrisé, une collectivité peut suivre cette séquence :
Cette méthode est utile aux collectivités, mais aussi aux entreprises qui souhaitent répondre à un achat public innovant. Un fournisseur a intérêt à présenter clairement le besoin traité, les conditions d’intégration, les limites actuelles de sa solution, les coûts récurrents et les modalités de sortie. Une réponse crédible ne repose pas seulement sur la nouveauté du produit : elle montre comment la solution sera évaluée dans le contexte réel de l’acheteur.
Non. Un test peut porter sur une solution en cours de maturation, à condition que le niveau de risque soit connu et que le contrat distingue clairement les fonctionnalités disponibles, les développements à réaliser et les conditions d’arrêt. Si la solution reste à concevoir, le partenariat d’innovation ou un marché de recherche et développement peut être plus adapté qu’un achat classique.
Non. Une démonstration peut aider à comprendre la solution, mais elle ne remplace ni l’analyse du besoin, ni l’examen des règles de concurrence, ni la définition des responsabilités. Même sans paiement, les questions de données, de sécurité, d’accès aux sites et d’égalité entre candidats doivent être traitées.
Non. Une collectivité ne peut pas écarter les règles de la commande publique en raison de la taille ou de l’âge d’un fournisseur. En revanche, un besoin fonctionnel bien défini, l’allotissement, un calendrier réaliste et une procédure proportionnée peuvent faciliter l’accès des petites entreprises.
Un résultat négatif n’est pas nécessairement un échec. S’il est prévu dans le protocole, il fournit une information utile pour éviter un déploiement coûteux. Il faut documenter les écarts, identifier leur cause et appliquer la décision prévue : correction, prolongation strictement justifiée ou arrêt.
La diffusion dépend notamment des règles de confidentialité, des données utilisées et des droits de propriété intellectuelle. Un bilan synthétique et anonymisé peut toutefois renforcer la transparence de la démarche et aider d’autres acheteurs à mieux apprécier les conditions de réussite ou les limites de la solution.